Velkomst  Arne Stjernholm, CV   Organizational thinking     Visualisering   Foredragsvirksomhed
Strategisk innovation    Innovation Management     User-centered innovation
Links Initiativ for Kreativitet og Innovation  

English site

---

Ifølge en amerikansk undersøgelse (se note 1) mener ledelsen i 80% af virksomhederne i USA, at innovation er af kritisk betydning for virksomhedens overlevelse. Men samtidig mener kun 4%, at de er gode til det. Innovation udgør således et alvorligt ledelsesproblem. Årsagerne skal bl.a. søges i to faktorer:
1) Den vestlige kultur har siden Oplysningstiden været ensidigt rationalistisk - der er altså et kreativt "efterslæb".
2) Vor hidtidige ledelsesfilosofi er udviklet under markedsvilkår, der var anderledes stabile, end vi kender dem i dag. Derfor har der været sat fokus på produktion og effektivitet snarere end på innovation og kreativitet. Tendensen er blevet forstærket af, at erhvervslederne er uddannet som ingeniører, teknikere, økonomer o.l. - uddannelser, der ikke belønner fantasi og vilde idéer, men derimod indpoder et rationelt værdisæt.

Det fattige ledelsessprog
Ligesom samfundet hidtil har været præget af materielle livsværdier, har ledelsessproget været bedst til at tale om produktion, økonomi og planlægning. Ledelsessproget har m.a.o. været rigest, når det gjaldt drifts- og tilpasningsledelse, og meget fattigt i forbindelse med udviklingsledelse. Strategier formuleret i et rationelt sprog, fyldt med "hårde" data, kan være et udmærket alibi for aktiviteter, men egner sig ikke til ledelseskommunikation i det daglige, fordi de:
· er upersonlige i formen og dermed "uvedkommende"
· ikke appellerer til fantasi, følelser og kreativitet
· ikke byder på klare forståelses- og erindringsbilleder
· ikke egner sig til mundtlig kommunikation.
Når ledelsessproget er så fattigt (ensidigt analytisk), som tilfældet er, skyldes det i høj grad, at den strategiske tænkning kun er foregået på venstre hjernehalvdels betingelser. Et kreativt og holistisk (se note 2) ledelsessprog kræver en kreativ og holistisk strategiudviklingsproces.

De magiske metaforer
En metafor er et billede på noget, oftest en overført betydning mellem noget kendt og sanseligt (billedet) og noget ukendt eller abstrakt (dét, som billedet skal være "stand-in" for). Metaforer spiller en stor rolle for vor evne til at forstå. Hvis vi støder på et begreb, vi ikke kender, spørger vi: "Hvad betyder det?". Svaret lyder som regel noget i retning af: "Jo, ser du, det er ligesom...". Dét, der så følger, er en sammenligning med noget, vi kender. Det kendte bliver altså gjort til "stand-in" for det ukendte. På denne måde synes vi, at vi forstår det ukendte - for psykologisk er der ikke forskel på følelsen af at forstå og følelsen af at kende. (se note 3)
Mange af vore ledelsesmetaforer er enten præget af en produktionsteknisk tankegang - eller også er de meget banale, som f.eks. sportsmetaforer: vi er et team med en coach, vi skal vinde kampen osv.
Lad os derfor kaste et blik på et par af de metaforer, der normalt bruges i ledelsessproget eller ligger som underforståede - og ikke mindst på nogle metaforer, som man kunne bruge.

Ledelsesmetaforer
Den traditionelle hierarkiske organisation bliver ofte karakteriseret gennem metaforen en "pyramide":

Modsætningen til en hierarkisk organisation kaldes undertiden en "spaghetti"-organisation:

Nu er "spaghetti" faktisk en ret dårlig metafor for en organisation, fordi spaghettien netop ikke danner en organisation - spaghettien er noget "blæver", der kun får sin form gennem tallerkenen, der holder den. En organisation har en vis selvopholdelse eller egendrift.
Modsætningen til hierarki kaldes tit "netværk":

Billedet herover viser et udsnit af et fiskenet. Men vi finder også netværk i naturen. F.eks. er alle cellerne i et blad forbundet til hinanden i et sindrigt netværk af transportvæv:

På billedet ses tydeligt, at selvom cellerne er forbundet gennem transportkanalernes netværk, så er bladets organisation faktisk hierarkisk: Fra grenen er der forbindelse til bladet gennem stænglen, der bliver til hovedtransportåren i bladet, som så forgrener sig næsten i det uendelige ud til hver enkelt celle. - Netværk og hierarki er altså ikke en modsætning i naturen!

I den vestlige verden har vi en grundlæggende metafor om en tidsakse - dvs. vi gør tiden "rumlig" ved at forestille os et tidsforløb som en vandret streg eller tidsakse, hvor det til venstre ligger før det til højre:

Derfor kan vi afbilde et udviklingsforløb som en streg eller en pil:

Udviklingsforløb har det med at forgrene sig, dvs. udviklingen medfører flere valgmuligheder, der prøves af:

Således kan udviklingsforløb ses som en fortløbende forgrening (differentiering):

Hvis udviklingsforløbene foregår i tilfældige retninger, giver deres mønster ingen mening, de danner ikke noget "gestalt" (note 4):

- Det svarer "netværk a la spaghetti". Men hvis bevægelserne foregår efter det organiske (naturlige) princip, altså efter et hierarkisk mønster, så opstår der en figur, nemlig et formaliseret "træ":

Træers grene danner et utroligt netværk, hvad vi kan se på denne fotografiske gengivelse af trækroner:

Men hvis vi ser skematisk på et enkelt træ ovenfra, genfinder vi samme organiseringsprincip som i bladet:

Sådan kunne man også vælge at tegne organisationsdiagrammer:

Træet er faktisk en meget frugtbar metafor for en organisation eller for ledelsesprocesserne i en virksomhed. Ledelsesprocessen har jo to hovedretninger:
- Den eksterne dimension: "Gør vi de rigtige ting?" - Det drejer sig om virksomhedens orientering mod markedet. Det er altså den del af ledelsesprocessen, der er synlig for omverdenen - det kunne man sammenligne med den del af træet, der er over jordens overflade.
- Den interne dimension: "Gør vi tingene rigtigt?" Det drejer sig om den måde, man samarbejder i virksomheden. Denne del af ledelsesprocessen kunne man sammenligne med træets rodsystem.
Forgreningerne både i kronen og i rodsystemet er symbol på de mange "søge-læreprocesser" (eller "prøven-sig-frem"). Nogle af grenene viser sig at være vildveje, de dør ud og vil efter nogen tid falde af. Andre vokser sig store og stærke og kan bære mange nye skud.
Men "træet" bliver kun til et "træ", hvis de mange søge-læreprocesser holdes sammen af en stamme, dvs. virksomhedens eksistensgrundlag eller koncept. Det er altså stammen, der gør de mange søge-læreprocesser til et "gestalt" eller giver organisationen sin identitet.
Bladene er dér, hvor virksomheden møder sit marked, hvor energiudvekslingen sker i "sandhedens øjeblik", fotosyntesen: Fra solen "betales" med lys og fra atmosfæren med kuldioxid, der sammen med vand og næringsstoffer hentet fra backup-systemet under jorden bliver til de stoffer, som træet skal bruge til sin vækst, mens bladene til gengæld leverer den livsvigtige ilt til omgivelserne.
Det hele er afbildet nedenfor.

Praktisk anvendelse
Træ-metaforen har jeg med held brugt flere gange i forbindelse med lederworkshops inden for forretningsudvikling. Det har ligeledes vist sig at være en frugtbar metode at finde på nye metaforer for virksomhedens eller afdelingens forretningskoncept. Nye metaforer kan give en "magisk" følelse af at se tingene fra en ny vinkel - omtrent som første gang, man ser sig selv på video. Metaforen er en betragtningsmåde eller en model, der spiller samme rolle for vor forståelse som et landkort gør, når vi forsøger at finde vej i et ukendt landskab. I forretningsudvikling hedder det ukendte landskab fremtiden. Metaforer kan byde på nye måder at gøre den usynlige fremtid synlig, at skabe "konturer i tågen". Især visuelle metaforer er stærke. Suzanne Merritt, der var leder af det amerikanske Polaroid's kreativitetscenter, udtaler således i et interview: "Nu er jeg mest optaget af billeddannelse i kreativitet, fordi jeg har opdaget, at hver gang, vi arbejder med billeddannende metoder, bliver kvaliteten af idéer og tanker højere." (note 5)
Men er en strategi eller vision udtrykt i metaforer særlig præcis? Er det ikke bare noget legestuepjat, som aldrig kan erstatte grundige analyser, solide rapporter og detaljerede budgetter og planer? - Både ja og nej. Jeg tror, at vi alle efter de senere års store skandaler må erkende, at f.eks. et regnskab måske nok er præcist i sine udsagn, men alligevel kan give et vrangbillede af virkeligheden. Det økonomiske sprog er præcist i den forstand, at alle enkeltudsagn kan måles og vejes, men som vi gang på gang oplever, gør det ikke nødvendigvis det samlede billede sandt. Bl.a. fordi man går uden om de meget betydningsfulde immaterielle faktorer, der ikke kan gøres op i tal. Som en af mine lærere fra merkonomuddannelsen udtrykte det: "Man tæller alt dét, der kan måles - men man måler ikke dét, der tæller".
Det handler om to måder at tænke på, to måder at arbejde på. Den analytiske metode (venstre-hjerne-tænkning) er vejen, hvis man ønsker en grundig og detaljeret indsigt i et emne eller skal nedbryde et overordnet mål til konkrete størrelser. Men man skal huske på, at når man analyser, bearbejder man hårde data. Derfor starter man med et statisk eller ligefrem forældet materiale, for det tager tid at generere hårde data.
Ønsker man derimod en helhedsforståelse, et overblik - specielt over noget komplekst og uforudsigeligt - er det højre hjernehalvdel, der er mest effektiv. Intuition kan arbejde på basis af meget få (eller slet ingen) "hårde" data og kan opfange fornemmelser, stemninger og strømninger. Intuition kan ofte komme med løsningen, før spørgsmålet overhovedet opstår (og dét kan betyde virkelige forspring!). (Note 6)

Analysevejen - "den tunge vej ned" - giver detaljeret indsigt, men baseret på statiske data.	Den kreative vej - "på fantasiens vinger"- resulterer i øjeblikkelig helhedsforståelse.

Ulineær ledelse
Der er intet nyt i ovenstående sammenligning mellem analytisk og intuitiv tænkning. Det nye er, at man inden for ledelse begynder at anerkende disse teorier og at åbne for større brug af kreative metoder i ledelsesarbejdet. Dette hænger sammen med et tilsvarende paradigmeskift inden for naturvidenskaben. Jeg tænker på den såkaldte "kaos-teori", der opstod inden for fysikken og siden har bredt sig til f.eks. biologien med sit selv-organiseringsbegreb. Kaos-teori er et oprør mod det klassiske naturvidenskabelige verdensbillede, som opstod i Oplysningstiden, hvorefter verden kan forstås gennem studier af isolerede fænomener i reagensglas og lign. Man mente, at man kunne forstå helheden ud fra en analyse af detaljen. Og havde man først fundet en lovmæssighed, kunne man forudsige tingenes gang. Kaos-teoretikerne hævder, at verden er mere indviklet end som så, og at komplekse systemer ikke kan forstås ud fra isolerede detail-analyser. I komplekse systemer er udviklingen faktisk oftest uforudsigelig, intet foregår lineært. Derfor kalder de deres paradigme for "ulineær dynamik".
Den ledelsesfilosofi, der tilsvarende er ved at vokse frem, kunne vi jo kalde "ulineær ledelse". Og brugen af metaforer og kreative metoder i strategiarbejdet er således konkrete bud på praktisk ledelsesarbejde baseret på "ulineær ledelsesfilosofi". Det er samtidig en åbning af ledelsessamarbejdet mod personer med en kreativ baggrund: musikere, digtere, billedkunstnere, designere osv. det er netop mødet mellem de to verdener, der er en af de vigtigste forudsætninger for innovation i ledelsesprocessen. Og innovation betaler sig: Ifølge den amerikanske undersøgelse, som jeg refererede i indledningen, klarer høj-innovative virksomheder sig langt bedre end lav-innovative: Deres salgsfremgang var næsten dobbelt så stor (10,8% mod 5,7%), deres vækst i overskud var endnu mere markant (51% mod 14%) og en større del rapporterede om vækst i markedsandele (59% mod 14%). Den kreative udfordring banker således på døren som en konkurrencemæssig nødvendighed!

Noter:

1. Undersøgelsen blev foretaget i 1994 af The Synectics Corporation blandt 750 erhvervsledere i 150 amerikanske virksomheder. Kilde: Jeff Mauzy: "Innovation Linked to Bottom Line Success" - "MindPlay", Volume 1, Issue 3, October 1994.

2. Med "holistisk" menes her slet og ret "helhedsorienteret", dvs. afbalanceret i forhold til de to hjernehalvdeles former for kognition og med åbenhed over for intuition og emotionelle indtryk. Fra min side har begrebet altså ingen nyreligiøse undertoner, som mange forbinder det med inden for de såkaldte "New Age"-bevægelser.

3. Min forståelse af metaforer er baseret på den amerikanske psykolog Julian Jaynes, der i sit hovedværk "The origin of consciousness in the breakdown of the bicameral mind" (Boston - Houghton Mifflin 1976 - ISBN 0-395-20729-0) har opbygget en meget kompleks teori om metaforers natur samt deres betydning for sprogets og bevidsthedens udvikling.

4. Gestalt: figur, skikkelse, oplevelseshelhed. Tysk begreb brugt i gestaltpsykologien: "Psykologisk retning, hvor man lægger vægt på menneskets tilbøjelighed til at organisere sanseoplevelser til et hele, fx opfatte lyde som sammenhængende melodier i stedet for som enkelte toner" - Nudansk Ordbog, 1996.

5. I "MindPlay", Volume 2, Issue 4, July 1995.

6. Om begrænsninger ved analyser og hårde data, læs: Henry Mintzberg: "The rise and fall of strategic planning", Prentice Hall 1994 -

Læs også: Organisationsbevidsthed og Strategisk Innovation.

---

Arne Stjernholm Madsen,
Strategisk Innovation ApS, Fengersvej 7, 2500 Valby
Tlf. 36 16 43 93 - www.strategic-innovation.dk