Velkomst  Arne Stjernholm, CV   Organizational thinking     Visualisering  
Foredragsvirksomhed Strategisk innovation      User-centered innovation
Ledelsesmetaforer Links Initiativ for Kreativitet og Innovation  

English site

---

The future of innovation is in our minds. - If we go 50 years back, companies didn't have strategies. Or, of course they had; they lived their strategies in their daily work. But there was no language to name what you were doing until the birth of strategic management in the 60'es. Igor Ansof published 'Corporate Strategy' about diversification in 1965, and Boston Consulting Group launched their popular portfolio matrix a couple of years earlier (the one with cash cows, stars etc.). But until there were such concepts and models to describe strategy making, it was no deliberate management discipline. In other words, you could see the practical results of your strategies, but there was no framework for reflecting and learning about strategy making. "You can't tame, what you can't name".
Innovation unfolds in real life, no doubt. But until the management vocabulary includes 'divergent thinking', 'architectural innovation', 'absorptive capacity' etc. etc., plus a number of models and tools to make the concepts operational, innovation is no deliberate management discipline. Today we face such transition from innovation to innovation management in the corporate world. It's about utilizing what I call the four C's of innovation:

• Innovation takes place in a societal Context, e.g. the market with its turbulence of changes, new competitors, technological development, politics, laws and regulations etc. In this sphere you find many different "schools of thought" both regarding business models and competing technologies, expressed within other companies, within universities, research labs and within the public in general.
• Integrated in the societal Context, the organizational life unfolds as self-organizing patterns of behaviour, or Culture. In this sphere you find competing "schools of thought" within the corporation. It's also the hotbed of emergent innovation.
• A more formal structure is expressed in management systems, processes, competences etc., or the overall Capabilities of the corporation. In this sphere the official choices between the many ideas and thoughts are made and articulated into strategies and plans, based on the established mental models of the organization. In other words, it's the home of planned innovation.
• Finally, there is a possibility for the organization to learn and reflect, to identify the mental models at stake in both the emergent and the planned innovation, and to experiment with alternative ways of seeing the business. I call such activity Conscious leadership of innovation. This sphere is a dynamic "meta-layer" for adaptive innovation management.

To initiate and guide an expedition through these spheres would be an act of conscious innovation management. By doing so, top management not only takes the step from innovation to innovation management, but also makes innovation management a dynamic capability. This development of mind is where the future of innovation begins.

Ide generering - Kreativiteten blomstrer	Udvælgelse af de bedste idéer - til pleje og udvikling	At føre de bedste idéer til succes på markedet
		Copyright ASM 2000

Illustrationen ovenfor gengiver den traditionelle opfattelse af innovation som en lineær proces. Denne opfattelse er fuldt berettiget, sålænge det handler om renlivet produktudvikling eller inkrementel innovation (= de løbende forbedringer). Efterhånden som overgangen fra industrisamfundet til videnssamfundet skrider frem, ændres betingelserne for innovation imidlertid også, og nye dimensioner af innovation management opstår.

Jeg vil her diskutere to sådanne nye dimensioner: Radikal innovation og innovation af forretningskoncepter.

Til toppen

Hvad er radikal innovation?
De radikale innovationers natur kan ses af diagrammet nedenfor (baseret på Finn Valentin: "Virksomheder og teknologisk udvikling", HHK, samt Richard Leifer, se nedenfor). Som man kan se, skal man ved radikale innovationer håndtere udsikkerhed på to fronter, både teknologisk og markedsmæssigt. Fordi man adresserer nye applikationer (anvendelsesområder) ved man ikke, om der overhovedet er et marked. Og teknologisk vil man være i tvivl om, hvilken af de mange nye teknologier, der er bedst egnet til opgaven.
Teknologiudviklingen (den vandrette akse) er de fleste virksomheder vant til at forholde sig til - den ligger helt i tråd med industrialismen og det naturvidenskabelige paradigme. Den lodrette akse, markeds- eller applikationsudviklingen, repræsenterer derimod ofte teknologivirksomheders "blinde øje", og derfor kan disse virksomheder ikke bevidst arbejde hen mod radikale innovationer.
Som eksempler på rene markedsinnovationer vil jeg her nævne to (efter Finn Valentin, HHK):
· Walkman - der var ingen ny teknologi i opfindelsen af Walkman, kun et nyt anvendelsesområde
· Internettets gennembrud i 90'erne skyldtes et sammenfald af en række applikationsmuligheder, teknologien var på det tidspunkt gammel

Hvorfor skal virksomheder rette speciel opmærksomhed mod radikale innovationer? Fordi amerikansk forskning dokumenterer, at inkrementel og radikal innovation er to væsensforskellige discipliner, og følgelig skal håndteres forskelligt rent ledelsesmæssigt.
Prof. Richard Leifer, der er fra Lally School of Management and Technology, Rensselaer Polytechnic Institute i USA, leder et omfattende forskningsprojekt med titlen "The Lally Radical Innovation Project". Jeg samarbejder med ham i forbindelse med virksomhedsklubben i IKI (Initiativ for Kreativitet og Innovation, som jeg er formand for). Jeg vil her gengive nogle citater fra hans bog, "Radical Innovation - How mature companies can outsmart upstarts" (Harvard Business School Press, 2000, ISBN 0-87584-903-2):
- "Management of radical innovation projects, however, remains more art than science. Because radical innovation projects are faced with high uncertainty on multiple dimensions, the sophisticated management tools that work so well in the incremental innovation environment are not adequate. Hence, new tools must be added to the traditional project management toolbox".
-"When radical innovation happens, it often occurs in a way that few - inside and outside R&D - really understand. Logically, what is not understood cannot be managed effectively".
-"There is practical value in understanding the patterns in and the differences between the more common incremental innovation projects and the less common radical innovation projects".
-"Becoming lean and mean can make you competitive, and incremental innovation can keep you competitive with current product platforms. But only radical innovation can change the game".

Til toppen

Innovation af nye forretningskoncepter (Business Concept Innovation)
I sin bog, Leading the Revolution, beskriver Gary Hamel "Business Concept Innovation" som værende både radikal og systemisk. Diagrammet nedenfor er gengivet efter hans bog. Den lodrette akse viser adskillelsen mellem inkrementel og radikal innovation, mens den vandrette akse skelner mellem innovation på en komponent eller på et system. Man kan hævde, at innovation som forbedring af enkeltkomponenter er et levn fra industrialismen, hvor alting nedbrydes til enkeltdele, der kan kontrolleres hver for sig. Den systemiske tilgang behandler værdikæden som ét samlet system, og systemisk innovation forbedrer ikke kun et enkelt element i værdikæden, men derimod systemet som helhed.

Lad mig gengive et par citater fra Gary Hamels bog:

-"At the heart of industry revolution are daring new business concepts."
-"Business concept innovation will be the defining competitive advantage in the age of revolution. Business concept innovation is the capacity to conceive existing business models in ways that create new value for customers".
- "Industry revolutionaries take the entire business concept, rather than a single product or service, as the starting point for innovation".

(Gary Hamel: Leading the Revolution, Harvard Business Press).

Jeg ser innovation af nye forretningskoncepter som et naturligt trin i udviklingen. Under industrialismen havde innovation karakter af produktudvikling. Næste trin, informationssamfundet, inddrog det immaterielle lag af services og oplevelser, som man ofte har fokus på i forretningsudvikling. Det logiske skridt videre er den holistiske håndtering af hele værdisystemet, som er essensen af Business Concept Innovation.

Jeg har personligt gennem fire år arbejdet med innovation af nye forretningskoncepter i mit job som forretningsudvikler hos L.M. Ericsson. Vi oparbejdede der nogle metoder og modeller til at angribe denne nye dimension af innovation management. (Flere, end jeg kan gengive her, kontakt mig, hvis det har speciel interesse).

Til toppen

En af erfaringerne fra arbejdet var fastholdelsen af det strategiske fokus, med udgangspunkt i forståelse af slutbrugeren og markedet. Jeg har beskrevet nogle af erfaringerne i min artikel, "Strategisk innovation med udgangspunkt i forståelse af slutbrugeren" (efterår 2001), fra Børsens Ledelseshåndbog om "Innovations og Forandringsledelse". I artiklen illustrerer jeg vores metode med dette diagram:

Jeg kalder det en strategisk eller holistisk tilgang til innovation, og jeg beskriver det som den omvendte proces i forhold til den normale teknologibaserede innovation. Men, selvom de to metoder er affødt af to helt forskellige samfunds- og forretningsparadigmer, vil jeg gerne pointere, at begge metoder er lige vigtige tilgange til innovation. Det er nødvendigt at anerkende en vifte af forskellige dimensioner af innovation, fuldstændig som moderne psykologer anerkender intelligens som et begreb med mange facetter. M.a.o. vil strategisk innovation ikke erstatte teknologidreven innovation, lige så lidt som videnssamfundet vil erstatte industrisamfundet - begge vil eksistere samtidigt og berige hinanden. Industrialismen (og det tidligere landbrugssamfund) vil stadig være der, de fysiske produkter skal jo stadigvæk produceres, men Innovation Management bliver beriget med udvikling af nye dimensioner.

Jeg har prøvet at illustrere de nye dimensioner af innovation, ses fra synsvinklen tilfredsstillelse af kundens behov, i denne behovspyramide:

Til toppen

Hvis der er en kerne af sandhed i denne beskrivelse, bliver vi nødt til at opdatere målet for Innovation Management: Hvis budskaber og betydning er de vigtigste faktorer for værdiskabelsen, så bliver innovation af nye budskaber og nye betydninger en nøgledisciplin. Derfor bliver den strategiske tilgang til innovationsprocessen central for konkurrencekraften: Nye og bedre historier, visioner og koncepter - baseret på forståelse af markedet og slutbrugeren - bliver lige så vigtige som nye og bedre produkter og teknologier.

De fleste ledere vil give mig ret i, at markedsvilkårene har ændret sig grundlæggende siden Henry Ford's æra. Disse ændringer må også afspejle sig inden for innovation management. Lad mig derfor afslutte med endnu et par citater fra Gary Hamels Leading the Revolution:

- "Our collective selves - our organizations - must also learn to dream. In many organizations there has been a massive failure of collective imagination."
- "The latitude for innovation has never been broader - if only our minds can stretch to it."

Beslægtede emner: Strategisk innovation og Organisationsbevidsthed.

Til toppen

---

Arne Stjernholm Madsen,
Strategisk Innovation ApS, Fengersvej 7, 2500 Valby
Tlf. 36 16 43 93 - www.strategic-innovation.dk